蒋锡培的战略云图

刚刚结束的博鳌亚洲论坛2013年年会上，远东控股集团董事局主席蒋锡培谈及家族企业接班人问题时语出惊人——“家族企业传承下去需允许多生几胎”，这个呼声引起了王健林等其他企业家的共鸣，而蒋锡培关于“中国经济可能更要国际化”的观点也被各大媒体转载。近年来，蒋锡培常常在各类经济会议论坛上抛出自己独到的看法，在新浪微博，他拥有230万粉丝，3300多条微博，算是一位微博“高产者”。

    “为什么江浙一带很多企业做得好？企业和企业之间的差异，就是那么一点点，你下班之后在家看电视，人家还在飞机火车上，跑在市场一线，拓展业务，一天当两天过，这样的企业不发展才怪。”

    利用午餐时间接受我们的采访，蒋锡培的工作节奏可见一斑，而上述的感慨也是来自他自己的心得。

    在年初公司的高层会议上，蒋锡培提出了“豪放的”经营目标——“到2020年远东控股集团要实现营业收入超1500亿元，集团控股的上市公司市值超2300亿元，品牌价值超500亿元，投资管理资金规模超300亿元。”

    这意味着，要用8年时间实现从目前的215亿元营收跨入“千亿俱乐部”，这历来是民营企业一道最难逾越的门槛。目前远东控股集团电线电缆、医药、房地产、投资四大产业在升级转型中上升势头明显；但是，这份挑战仍然有不可想象的难度。

    “一个企业不仅要有五年规划，十年目标，还要有今年的工作重点，企业战略部署很重要。企业做到一定层面，必须考虑百年大计，远东创办于1990年，我们想把它做成跨三个世纪，110年的企业”，蒋锡培自信地说。

    他认为，打造百年远东的梦想并非不可实现，远东连续十六年成为行业的领军企业，绝不是哪一个方面领先，而是具有系统性的竞争优势。

    一贯的战略轴心

    “核心竞争力的重要性不言而喻，什么是核心竞争力？人才、价值、创新、学习、管理、品牌等等，众说纷纭，皆有其理。”我认为，“一个有竞争力的企业，肯定不是只存在某一单一的元素，而是多种元素共同作用的结果。当然，只不过在不同的企业以及企业不同的发展阶段，各个元素所表现出来的侧重点不同而已。”

    这是蒋锡培4月10日发出的一条微博，他微博中最多的是关于企业价值观、人才和文化的思考。

    在一部以蒋锡培创办远东、企业经过五次改制历程为原型的小说《和灵传》中，给记者留下深刻印象的是主人公方伟的人才策略：创办电线电缆厂时，他几次到北京说服电缆研究所专家章剑雄到企业工作，为企业掌握电缆领先技术奠定了基础；而为打开电线电缆的销售困局，启用“能人”江庆昆，用“以贸促工”的方式创造经典营销模式；吸纳一线技术工人不拘一格，大胆聘用年轻人担任副总裁，给企业注入了活力。

    显而易见，无论梳理企业发展沿革还是支撑企业未来规划，“人才是最重要的资源”——这个理念是蒋锡培战略思维中的核心支点，也是远东得以跨越式发展的关键要素之一。从远东的实践来看，如果把企业比作一个鲜活的人，人才就是骨骼，没有骨骼，人无法站立，遑论行走和奔跑，企业更是如此。

    目前在远东高层管理中，除了与蒋锡培一道创业打拼的“老将”，很多领域的骨干都是远东引进的高级人才，包括海外归国人士，人才趋于年轻化，这些人才加盟远东不仅看重企业的发展愿景和空间，还有蒋锡培的个人魅力。

    蒋锡培对记者说：“企业是市场竞争的主体，你不发展就会被淘汰，这是很残酷的现实。我的同事们选择了远东，把青春年华和智慧献给了远东，企业做好了，一定程度上是企业集体智慧的展示，如果做不好，我的责任占80%。”

    他还打趣地说，“自己深感压力比较大，压力要适当传递给管理层，不能把我压垮了。”

    远东的战略云图直指2020年，这个沉甸甸的目标绝非蒋锡培一个人力所能及，远东至少需要培养五到十个CEO，形成一个企业家团队和专业人才梯队共同分担重任。毋庸置疑，蒋锡培的战略家角色不可替代，他要从战略视野和战略高度上引领并激发企业家团队的创造活力。

    从创业之初，远东就把人才作为企业第一战略，吸纳人才的手段包括“引进、合作、培养”三种路径。

    据报道，2006年远东控股集团博士后工作站成立，到2012年已经出站5位博士后，科研课题涉及技术研发、企业品牌建设等多个方面，极大提高了企业的科研实力。

    2008年，江苏省首家院士专家工作站——远东控股集团院士专家工作站隆重揭牌，与中国工程院孙晋良院士、黄崇祺院士、雷清泉院士，中国科学院姚熹院士以及第三世界科学院牛文元院士等5位专家建立合作关系。

    2010年，远东大学成立，“变企业为大学”，作为远东大学的校长，蒋锡培将其定位于“为自己的企业，也为更多的企业培养专业人才”。

    蒋锡培说：“远东培养人才一方面是为企业自身需求，再就是要培育种子、树苗，让别人分享。要站在别人的利益角度思考问题，没有别人的满意，做所有的事情都没意义。利己是为了利他，利他个才更利己，只追求自己满意，企业长久不了。”

    人才管理的两个悖论

    在引进管理和技术人才时，远东有一个“特别条款”，就是必须有原单位的推荐信。这封推荐信像是一个悖论，因为越优秀的人，原单位越不愿意放手，推荐信很难拿到，拿不到推荐信，远东就不予录取，结果可能是远东丢掉一些引进优秀人才的机会。

    蒋锡培说：“之所以设置这个门槛，是因为远东更希望恪守契约精神，让人才的合理流动在诚信的商业环境中完成，这种做法看起来苛刻，但事实上会被更多的事业经理人看重。”他认为优秀的人才也要看企业是否有全局意识，是否讲制度、讲诚信，是否对人的成长有帮助，这反而吸引更多人才愿意来远东工作。

    网罗优秀人才，又要能凝聚和留住人才，人才的成长需求常常与企业的岗位需求不匹配，这又是一个悖论。远东解决“人才容量”这个问题时得心应手，蒋锡培对记者说：“在任何一个组织中，领导岗位都是稀缺的，但是企业组织需要各种各样的人才，关键是能够提供人才发展的平台和台阶。”

    在远东，人才晋升通道有两个：一是鼓励员工从组长、班长到厂长甚至管理高层，另一方面鼓励更多人向技术岗位发展，比如技术员系列有中级、高级、教授级高工等，这些岗位没有数量限制。一线工人也分为初级工、中级工、高级工，每个员工都有适合自己的事业通道，其动力就是职级之间的待遇差异。这种激励机制鼓励员工有真才实学，追求进步，“进步文化”是远东企业文化中的一项特色内容。

    蒋锡培说：“很少有单位，员工知道自己什么时候做到什么程度能晋升，远东做到了。我们评价一个员工，主要是看其思路、表现、业绩，当然也要考虑学历和工作年限，不能一年放个卫星就提升，还得看持续表现，所谓烧不死的鸟是凤凰，在困境中有承受能力的人才更有担当。”

    把人才当骨骼，管理作肌体，文化是血液，一个企业才会血肉丰满，有强劲的生命力。在蒋锡培的人生经历中，5年修表匠的生涯不仅让他掘到了第一桶金，也让他形成了极为“精密”的思维方式。钟表里的每个齿轮和零件，缺一不可，它们通过传动关系形成良性的运转系统。企业管理也一样，对人的管理远比对物的管理复杂得多，而制度便是起到“传动”作用的规则。

    在远东采访时发现，蒋锡培常在员工食堂就餐，他的办公室也没有什么设防，只要是反映情况或有投诉，任何一个基层员工都可直接敲他办公室的门，如果想拉拉家常，也可以和这位董事局主席约个时间。

    蒋锡培经常直接面对一线员工听取诉求，但如果是汇报工作，他要求按照流程办事，不能越级汇报，制度面前，人人平等。蒋锡培说：“企业内部不能太复杂，要简单，制度就可以起到简化作用。如果企业管理层面很复杂，就会容易形成内部腐败，交易成本太高。外面（社会上）的事情，我们难以改变，但是企业内部要净化和简化，改造自身就很容易。”

    远东“和灵文化”传承多年，讲的是和谐共赢，灵活创新。蒋锡培认为制度管理之外，文化管理润物细无声，关注的是人在精神层面的追求。他说：“物质的追求没有止境，你有一套房，他有两套房，大家比来比去很累。我觉得，生活上要知足常乐，事业上要追求发展。企业的最终价值在于能否创造价值，能否赢得尊重，能否让员工有幸福感。无论是企业还是员工，以前都是为了赚钱养家糊口，现在大多过了这个阶段了，80后90后年轻人尽管看重物质的一面，但更看重感觉好不好，开心不开心，有没有前途，能不能与企业一起成长。”

    记者发现，在远东2012年众多经济数据中，有一项比较“另类”：员工人均年收入达6.46万元，同比增长16.01%。把员工收入作为企业发展的指标之一，这在其他企业似乎难得一见。

    多元化与国际化布局

    自1997年起，远东成为国内电线电缆行业的龙头老大，并保持了连续16年的行业技术领先和营收第一。那时，被称作“电缆大王”的蒋锡培已悄然为多元化谋篇布局。

    2002年，远东入主青海三普药业股份有限公司（三普药业，股票代码：600869），进入医药产业，迈出了远东多元化的第一步。八年之后，三普药业通过定向增发使得远东电线电缆优质资产借壳上市，被媒体称为“蒋锡培导演蛇吞象”。

    谈及企业多元化问题，蒋锡培认为，企业每个阶段都有不同的发展需求，此时需要专业化，彼此可能需要多元化，什么道路都可以成就企业，关键要看当时的条件和选择。

    蒋锡培说：“企业做到一定规模，在行业有一定地位和影响时，如果还有好的机会，具备信息、条件和资源，不妨去投资其他行业。最好是股权投资的方式，只当小股东，牵扯的精力较少，对看好的企业或产业不会错失机会，又能专注于自己的主业。”

    远东陆续进入房地产、投资领域并且已经涉足农化产业，目前已基本形成了电线电缆、医药、房地产、农化和投资五大业务并行的格局，而投资和农化业务有可能成为远东新的经济增长点，这为实现2020年中长期经营目标增加了底气。

    蒋锡培主张把“主业加投资”模式作为企业多元化战略的主要考量。他认为多元化模式中风险最小的是“同心多元化”。其中一种是扩展进入上下游、产业链的相关配套产业，再有一种就是以客户为中心的同心多元化，基于现有客户需求进行扩展，原来只满足客户一个产品的需求，可以逐步开发满足客户其他的需求。

    一流企业必然要走国际化道路，蒋锡培在他的2020年目标规划中提出“把国际市场份额翻一番，由目前的10%提高到20%。”

    远东搭建的全球电缆门户网站——电缆网，全球首个电缆交易平台——电缆买卖宝和全球首个电缆材料交易平台——中国电缆材料交易所的建设，被称为“一网两平台”，将会建成为全球电缆的门户网站和交易平台，这也是远东占有国际市场的重要手段之一。

    蒋锡培在博鳌亚洲论坛2013年年会接收媒体采访时说：“我认为现在各行各业都会遵循市场和经济规律，目前中国经济到了这个规模的时候确实可能更要国际化，某种程度上需要转移或转化，现在各个行业和企业在不同的阶段是不同的。比如说远东现在只有10%左右的产品是在国外的，如果我要实现国际化的目标，毫无疑问，人才要占到1/3，市场1/3是国外的，可能某种意义上才叫国际化。”（《企业文化》）