新兴市场财务管理策略

   在如今买方市场占绝对主导地位的市场里，如何在茫茫人海发现千里马，为企业培养良驹，培植高效率的成本控制思维，在企业管理上减少效率损失，将效益的最大化，成为了所有企业争相追逐的热点，众多企业苦苦追寻，百思不得其解。

    联想集团CFO 吴辉先生在2013年7月由全球财经证书培训领导品牌——高顿财经主办的全球CFO领袖论坛上，就当下企业人才的培养和管理，结合联想集团多年来全球化过程中的实践积累，进行了鞭辟入里的拆解和分析。 
  
    搭班子：人才储备至关重要

    对于一个企业而言，不管做业务还是财务管理，搭班子都是首要任务，而且始终是最重要的因素。每一个立志做大做强的企业都应该有这样的意识和战略思维，并贯彻执行。

    吴辉介绍说，十年前，当联想刚刚国际化的时候，就有目的的进行人员和财务的储备，因为联想清楚的知道，只有人才储备国际化才会成为可能。但在实际的国际化进程中，也要适时地去污存金。在走向海外市场的时候，联想和其他企业一样也遇到了海外人才方面的一些困扰，但一旦发现确实有不符合公司发展方向和利益的人员时，企业也会以大局为重，进行合理更换。

    除此以外，企业的国际化还需要宽广的胸怀，努力实现人才供应的本土化。为了给企业的发展提供可靠的人力资源保障，联想还积极广纳贤才、推动本土化。任何人只要认同公司文化，愿意为公司发展尽一份力，企业都应该打开心扉接纳，给予其充分发挥的舞台，这样才能使一个中国公司推向海外并且获得成功。当然，政策保障和激励则会使国际化道路走得更加坚实。

    定战略：CFO要知悉市场、渠道和竞争对手

    关于迈向新兴市场的战略问题，联想财务管理有着鲜明的特色。吴辉先生表示，联想非常强调财务人员与业务人员的合作关系，在联想所有的CFO必须与GM配合，为业务提供支持。要能提供良好的支持，对于CFO而言，首要任务就是要了解当地市场、渠道和竞争对手。由于每个国家的商业环境各有不同，客户所具有的文化背景也存在很大差异，企业为了更好的实现本土化，就必须对这些新兴市场进行全面分析，因地提供本土化产品，将企业快速融入当地市场。

    另外，还要了解当地商业环境、法律法规。联想在海外开展业务的时候，首先必须对当地商业环境、法律法规进行仔细了解，当遭遇没有办法改变的商业传统和习惯时，公司必须未雨绸缪，提供合理的风险管控。

    联想在非洲国家进行全球化的过程中，就曾遭遇过许多本土化的问题，为了解决这些问题，保证市场开发的顺利进行，联想不惜代价将ACR前CEO请到联想，负责联想与非洲国家的联通，为联想快速打开非洲市场提供锦囊妙计。
    
    带队伍：给予支持 相互学习

    当班子搭建完成，方向也已确定，那么剩下的动作就必然是付诸实践，带领队伍向目的地奔去。

    吴辉表示，带队伍的第一点就是要给队伍支持。当奶奶联想成立新兴市场业务的时候，面对特定国家出现的问题，会从这个国家的方方面面进行调查，为队伍提供充分的支持。

    首先聘请当地总经理介绍业务。邀请当地团队给CFO团队做一次非常彻底的介绍，请当地CFO为团队介绍在当地财务的财务状况，针对症结，中国团队将经验传递给当地团队，帮助他们建立卓有成效的系统，推进企业的本土化。

    其次，建立学习型的组织。将不同地方的CFO请到其他地方，一起讨论每个地区的财务规划。让不同国家和不同团队里的所有核心员工都了解其他地理区域和国家的标杆做法，一旦有事情发生其他团队可以顺利衔接上。对于系统整合和流程再造等关键问题，企业应该在不影响工作的前提下，保持简洁原则，避免多套系统带来的混乱和危害。在向新兴市场进军的过程中，要注意结合当地系统，便于工作的开展。

    最后，吴辉先生还表示，希望一个好的CFO可以成为一个催化剂，深刻理解公司业务，成为企业的好管家，并推动公司文化的普及和战略的有效实施。

    全球CFO领袖论坛是由高顿倾力打造的，通过构建前瞻性的CFO沟通平台，推动CEO和董事会重新思索企业定位和CFO职能转型，引导企业从规模驱动走向价值创造，用极具战略眼光的财务领导力管理模式，实现企业利益最大化。